Đưa tay chỉ một công nhân ở khâu vận chuyển, ông Nguyễn Mạnh Dũng - TGĐ Namilux giới thiệu: “Đây là anh Thới, đã làm việc ở Công ty 26 năm. Còn nhiều người nữa gắn bó với tôi gần 30 năm”. Vào thăm xưởng sản xuất, chào một công nhân tại khu vực sản xuất linh kiện, ông Dũng tiếp lời: “Trước robot hóa, vị trí này luôn cần một nam công nhân cao to, còn giờ một nữ công nhân cũng làm được dễ dàng”.

Tiến trình tự động hóa bước một vừa hoàn thiện trước khi sang dự án thứ 2, thứ 3. Điều này yêu cầu ông Dũng tiếp tục gắn bó ở vị trí điều hành trong ít nhất 3 năm tới. Ở tuổi 60, ông vẫn nhanh nhẹn và đầy say mê với nghề.

Là một trong những doanh nhân đầu tiên tham gia vào thị trường sản xuất bếp gas cuối thập niên 1980, với nền tảng kỹ thuật, rành về tài chính kế toán, sau một thời gian làm thương mại, ông Dũng cùng những người bạn tích lũy vốn và kinh nghiệm xây dựng nhà máy sản xuất bếp gas Namilux vào năm 2000. Đây là thời điểm thuận lợi khi thị trường bếp gas bùng nổ, nhu cầu khoảng 4 triệu chiếc/năm, chủ yếu là hàng nhập khẩu. Thị trường dễ tính đón nhận các doanh nghiệp nội địa lúc này còn sơ khai, nếu có sai sót vẫn được thị trường chấp nhận sửa sai, làm lại.

Trong quá trình làm việc, Namilux được tiếp xúc với nhiều đối tác Hàn Quốc, Trung Quốc... nhưng không biết mình đã lọt vào “mắt xanh” của Asahi Seisakusho - công ty bếp gas hàng đầu thế giới của Nhật. Tuy vậy, vẫn cần đến 2 năm để đối tác Nhật kiểm tra và thẩm định năng lực của Namilux trước khi chính thức ký kết hợp tác vào năm 2004.

Là mối quan hệ 2 bên cùng có lợi, đối tác Nhật tận dụng được nguồn nhân công giá rẻ và chính sách sản xuất của Việt Nam, đồng thời bao tiêu thị trường đầu ra cho bếp gas Namilux xuất sang Nhật. Còn công ty Việt được học hỏi về kỹ thuật, nguyên tắc làm việc và văn hóa quản trị.

Tuy nhiên, Namilux đã phải trải qua nhiều năm trầy trật, trả “học phí” bằng nhiều bài học đắt giá trước khi làm hài lòng được đối tác người Nhật khó tính. “Làm với người Nhật, hứa sao phải làm được vậy, tuyệt đối không có du di”, ông Dũng nhớ lại những ngày đầu. Ngay trong năm đầu tiên, Namilux đã phải đền bù cho đối tác Nhật gấp đôi lợi nhuận. Không hẳn là lỗi của Namilux khi vỏ hộp mua từ nhà cung ứng sang đến Nhật bị nhả keo vì trời lạnh, song Công ty phải thu hồi toàn bộ sản phẩm ở từng cửa hàng, chở về Việt Nam để sửa rồi xuất ngược lại sang Nhật. Chỉ riêng tiền vận chuyển qua lại đã đội lên gấp đôi.

Trường hợp khác, sau vài lần xuất hàng đi, đối tác thông báo là hàng bị thiếu. Ông Dũng ngạc nhiên vì hàng đóng đúng số lượng, được kiểm tra và niêm phong kỹ càng trước khi xuất đi. Qua vài lần, dù có chụp hình lại để làm bằng chứng, đối tác vẫn báo thiếu hàng! Tình cờ sau đó, ông Dũng thấy trên thị trường xuất hiện một vài sản phẩm Namilux được bày bán, mới phát hiện rằng container hàng xuất sang Nhật đã bị móc trong quá trình vận chuyển, chứ không phải do đối tác gian lận.

>> Bí quyết thành công của các nữ CEO Việt?

Sau 14 năm làm ăn, Namilux và đối tác giờ đã hoàn toàn tin tưởng và hỗ trợ nhau vì một quyết tâm chung. Ngoài chính trực, Namilux còn học được tính kiên định của người Nhật. Một khi mục tiêu đã đặt ra, phải hoàn thành bằng mọi giá. Có lần trục trặc xảy ra ở nhà máy Việt Nam, đối tác Nhật bay về lúc 1, 2h sáng, cùng Namilux giải quyết sự cố, làm việc ngày đêm hay chấp nhận vận chuyển hàng bằng máy bay để hoàn thành đúng mục tiêu đề ra.

Những nỗ lực đã được đền đáp, năng lực sản xuất của Namilux ngày càng cải tiến. Tỷ lệ nội địa hóa từ 10% đã tăng lên 90%. Sản phẩm của Namilux được xuất khẩu đến hơn 20 quốc gia. Riêng tại Nhật, 4 sản phẩm bếp sưởi, bếp nướng, bếp gas du lịch và đèn khò của Công ty chiếm 20% thị trường. Doanh thu của Namilux năm 2016 đạt 350 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng trung bình 10%.

Trước câu hỏi “Các xu hướng mới như bếp điện, bếp từ, bếp hồng ngoại... có đe dọa thị trường bếp gas truyền thống?”, ông Dũng cho biết điều này không đáng ngại vì mỗi sản phẩm đều có thị trường của mình, riêng bếp gas du lịch đã được tin dùng hơn 70 năm. Không chỉ ở Việt Nam, mà tại các nước khác, bếp gas du lịch được sử dụng rất nhiều trong nhà hàng, nấu lẩu tại nhà...

Điều đáng lo hơn là trước những sản phẩm trôi nổi và một vài thói quen sử dụng sai của người dùng để xảy ra các sự cố cháy nổ, dễ nảy sinh tâm lý bài trừ sản phẩm chính hãng. Đó là lý do làm nhu cầu thị trường từ năm 2000 đến nay giảm còn khoảng 1,5 triệu chiếc. Trong đó, thị phần của Namilux khoảng 1,2 triệu chiếc, xấp xỉ 70%.

Tình hình hiện tại đang theo chiều hướng tăng trưởng lại, một phần vì người tiêu dùng đã nhận biết được những sản phẩm chất lượng đảm bảo, phần vì đã có đơn vị sản xuất lon gas với giá thành hợp lý, chất lượng tốt, tránh khỏi tình trạng sạc lon nhiều lần dẫn đến cháy nổ.

Trở lại câu chuyện robot hóa, một trong những dự án tâm huyết của ông Dũng vì bài toán đầu tư ảnh hưởng đến tất cả con người, quá trình vận hành, sản xuất... Nhưng trước tình hình cạnh tranh khốc liệt, đầu tư tự động hóa là cách sống còn để tiết giảm chi phí, gia tăng chất lượng để những doanh nghiệp nội như Namilux tồn tại.

Bên cạnh đó, Công ty phải mở rộng sản xuất để giữ ổn định việc làm và đào tạo cho 720 lao động, không để người lao động mất việc trước mối đe dọa của cuộc công nghiệp 4.0. Đó là một trong những nỗ lực của các nhà điều hành, bên cạnh việc không tăng giá sản phẩm trong hàng chục năm dù giá nhân công tăng 7, 8 lần, nguyên liệu đầu vào tăng 3 lần.

Trả lời câu hỏi “Giá trị nào ông trân trọng nhất trong 30 năm làm nghề?”, ông Dũng không ngần ngại nói ngay là “con người”. Khi doanh nghiệp gặp khó, điều quan trọng nhất là phải giữ được người giỏi ở lại. Cũng chính nhờ con người và quá trình phối hợp của tập thể mà bộ máy sản xuất của Namilux mới trơn tru sau gần 20 năm, sẵn sàng cho những bước đi mới.